Gürcan Banger: Blog

Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi, Türkiye, Eskişehir

Gürcan Banger

“Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi, Türkiye ve Eskişehir” adını verdiğim bu dosyada ülke ekonomisinin –ne yazık ki– hâlâ az ilgi gören küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinden (sanayi kobi’lerinden) söz etmek istiyorum. Siyasetçiler ve yöneticiler tarafından hamasî nutuklar atılırken yere göğe sığdırılamayan kobi’ler, onlara gerçek anlamda servis yapılması gerektiğinde unutuluveriyor. Devletin vergi ve prim yükünü, banka kredisi almanın zulmünü ve ihracat yapabilmenin bürokratik zorluklarını onlar taşıyor; ama onları anlayabilen kurum ve kuruluş sayısı pek fazla değil. (Burada seçkin bir istisna olarak Eskişehir Sanayi Odası’nın bilinçli ve değişimi yakalayan çalışmalarını ayırt etmem gerekir.)

Kobi, küçük ve orta ölçekli işletmeler için kullanılan bir kısaltma. Dünyada 10-250 arasında işçi çalıştıran kuruluşlara bu isim veriliyor. İngilizce’de kobi kısaltması SME (small and medium enterprise) ifadesi ile karşılanıyor. Bu arada ülkemizdeki işletmelerin pek çoğunun, çalışan sayısı ve iş hacmi açısından kobi bile sayılamayacağını söylemem gerekir. Bizdeki işletmelerin önemli bir bölümünün ölçeğini mikro olarak nitelemek gerek.

“Orda Bir ‘Kobi’ Var Uzakta”

Elimde 2008 yılı içinde yaygın bir aktüalite dergisinin verdiği bir ek var. “Anadolu’nun 100’leri” adını taşıyor. Bir zamanlar “Anadolu Kaplanları” olarak söz edilen, değişik şehirlerde kurulmuş olan orta ve büyük ölçekli işletmelerden söz ediyor. Bu işletmelerin –ya da toplulukların– patronları veya üst düzey yöneticileri ile işletmenin başarı öykülerini kısaca tanıtıyor. Pek çoğu için ciro, ihracat, brüt kâr değerleri ile çalışan sayısı verilmiş. Kısa başarı öykülerinin hepsini dikkatle –biraz da işletmelerimizi olabildiğince tanıyor olmanın verdiği ihtiyatla– okudum.

İlk dikkatimi çeken nokta, Anadolu patronlarına sorulan eğitim konusunda verdikleri cevaplar oldu. Çok sayıda lise, ortaokul ve ilkokul mezunu var. Büyük çoğunluğu erken yaşlarda eğitim sürecini sona erdirerek –henüz çok küçük bir firma olan– baba veya aile işinde çalışmaya başlamış. Bazıları eğitimi bırakmak zorunda kaldığı için üzüntü duyuyor ve bu durumu vurgulayarak dile getiriyor. Eğitimsizliğinin verdiği acıyı çocuklarının okumasını sağlayarak, yaşadığı şehre okul yaptırarak ya da eğitime destek vererek azaltmaya çalışanların sayısı hiç de az değil.

Orta veya büyük ölçekli bir işletme olduktan sonra ikinci kuşa geçebilmiş olanlarda yüksek eğitimli patron veya yöneticiler var. Bu grupta lisanstan yüksek lisans ve doktoraya kadar eğitim düzeylileri görmek mümkün. Okumuş patronlar arasında mühendislik, işletme veya iktisat öğrenimi görmüş olanlar ağırlıklı. Yaptığı işle ilgisi olmayan bir alanda lisans eğitimi almış olanlar da var.

Bu tespitlerimden çıkardığı sonuçlardan birisi, Anadolu’da kurulmuş bu işletmelerin neredeyse tamamına yakını 20’nci yüzyılın son yarısında faaliyete geçmiş. İkinci Dünya Savaşı sonrasında esnaflıkla başlayıp daha sonraki yıllarda sanayici olanların sayısı yüksek. Dolayısıyla işletmelerin büyümüş halleriyle ciddi bir bölümü ‘birinci kuşak’ aile işletmeleri olarak görünüyor. Aynı sayıda olmamak üzere ikinci kuşağa erişmiş olanlar da var. Sonraki kuşaklarla nasıl devam edileceği konusunda bilgi verene rastlamadım. Sadece bir patron, ‘aile anayasasını’ ima eder biçimde aile meclisi başkanlığından söz ediyor.

Yoktan var olmuş işletme patronlarına en çok sorulan soruların başında bu başarıyı nasıl elde ettikleri gelir. Dergideki tanıtımların hazırlanmasında da böyle bir sorunun var olduğu anlaşılıyor. Birinci nesil ve ilkokul / ortaokul / lise eğitimli patronların neredeyse tamamı, başarının çok çalışmaktan ve dürüstlükten geldiğini söylüyor. Pek çoğu babalarının sözlerini ilke olarak benimsemişler. Babasının sözüne karşı çıkarak başarılı olduğunu söyleyenler de var. Bu bağlamda birinci nesil patronların yaşam amaçlarının ve yaşama biçimlerinin ağırlıklı olarak işe yönelik olduğu anlaşılıyor. Bir anlamda kendilerini işe adamışlar ve başarılarını buna bağlıyorlar. Anadolu’da başarılı olan birinci nesil işletmelerin ciddi bir bölümü Özal dönemi teşviklerinden yararlanmış.

Okumuş olan ikinci nesilde ise başarı daha farklı faktörlere bağlanıyor. Muhtemelen bazı alanlarda danışmanlık ve kurumsal eğitim almış olan ikinci nesil eğitimli patronlar planlamadan, bütçelemeden, takım çalışmasından, iletişimden ve sosyal sorumluluktan söz ediyorlar. İnsan kaynaklarının önemini vurgulayanlar var.

Anadolu’da henüz pek genç olan bir işletme yapısına sahibiz. Bazıları finansal olarak hızla büyümüş olan bu işletmelerin yönetim ve iş modeli alanlarında da kendilerini geliştirmeye ihtiyaçları var.

Küçük İşletmelerin Büyük Sorunları

Başarı öykülerini okuduğum işletmeler arasında Türkiye’deki en büyük 500 arasında yer alanlar da olmakla birlikte pek çoğu kısaca kobi olarak anılan küçük ve orta büyüklükte işletme kapsamına giriyor. Türkiye’deki işletmelerin büyük çoğunluğunun 250 ve altında işçi çalıştıran ve kobi kapsamına giren aile işletmelerinden oluştuğunu biliyoruz.

Kobi’lerle ilgili pek çok önemli özellikten söz ediliyor. Esneklikleri, çeviklikleri, inovasyona ve teknolojiye yatkınlıklarından övgüyle söz ediliyor. Gerçekten ülkede istihdamın çok ciddi bir bölümünü oluşturuyorlar. Ulusal gelirin meydana gelmesinde ve ihracatta önemli katkıları var. Ama işin diğer yüzüne bakıldığında; pek çok sorunu da görmek mümkün.

Kobi’lerle ilgili yapılan her çalışmada finansman sorunu aşılmaz bir dağ gibi karşımıza çıkıyor. Zaman zaman teşvik paketleri oluşturulsa da finansal olarak kobi’lerin gerekli desteği ve katkıyı gördüklerini söylemek mümkün değil. Kredi kuruluşlarının –özelde bankaların– sıkboğaz ettikleri müşteriler arasında kobi’ler başı çekiyor. Siyasal iktidarlar da kobi’lerin finansal sorunlarını çözmekte pek girişimci ve cesur davranmıyorlar.

Kobi’ler konusunda dikkat çeken bir diğer noktanın kobi ölçeği olduğu anlaşılıyor. Kobi’lerin birleşmeler veya işbirlikleri yoluyla daha büyük ölçeğe taşınmaları gerekiyor. Ne yazık ki; bu noktada da karşılıklı güven konusuna takılıyoruz. Ayrıca birlikte iş yapma anlayışının gelişmemiş olmasının sıkıntıları da çekiliyor. Gelişmiş ülkelerde çözüm olarak sunulan kümelenme ve ortaklaşa rekabet gibi öneriler ve uygulama denemeleri sıklıkla gündeme getirilmekle birlikte henüz ülkemizde başarılı örneklerin sayısı yüksek değil.

Yanlış bir iki-yönlü saplantı içindeyiz. kobi patron ve yöneticileri kendi işlerini iyi bildikleri düşüncesiyle işletme körlüğü içinde olmayı sürdürüyorlar. Diğer yandan yenilikçiliği ve ar-ge’yi kobi’lere taşıması gereken kesimler henüz kobi’lerle aynı dili konuşmayı öğrenemediler. Kobi’ler ar-ge ve yenilikçilik için kaynak sıkıntısı çekerken, kobi’lere bilimsel ve teknolojik bilgi taşıyacak olanlar da düz eğitimlerle –ya da kobi’lere kayıtsız kalarak- günü idare ediyorlar. Sanayi ile üniversiteleri, araştırma kuruluşlarını ve kurumsal danışmanları iç içe geçirecek, mevcut olandan daha farklı mekanizmalara ihtiyaç var.

İşletmelerin kalıcı olmaları ve büyüyebilmeleri için katma değer elde etmeleri gerekiyor. Bugünün sert rekabet ortamında bunun iki yolu var. Birincisi markalaşmak, ikincisi yenilikçi çözümler üretmek. Markalaşmak kobi’ler için pek ucuz çözümler değil. Yenilikçilik (inovasyon) ise kobi’leri farklılaştırmak için daha iyi bir seçenek olarak duruyor. Ama bu kültürün kobi’lerde oluşması gerekiyor. Kobi yönetici ve patronları ise krizlerle boğuşmaktan ve günlük nakit ihtiyaçlarını çözmeye çalışmaktan yenilikçiliğe zaman ve akıl gücü ayıramıyorlar.

Kobi’lerin önlerindeki ağır sorunları kendi başlarına çözmelerini beklemek haksızlık olur. Oluyor da. Kobi’lerin sadece finans alanında değil, kurumsallaşma, yönetim becerilerini geliştirme, yeni ürün ve pazarlar bulma, tasarım yapma ve benzeri konularda da desteğe ve kaynağa ihtiyaçları var. Ülkenin kalkınması konusunda kaygı duyan herkesin aklının bir köşesinde kobi’lerin sorunları ve çözüm ihtiyacı olmak zorunda.

Başarılı Küçük İşletmelerin Sırrı ne?

Anadolu’da başarılı olan kobi’lerin –ki; buna daha büyük olanlarını da ekleyebiliriz– patron ve yöneticilerine sıklıkla sorulan sorunların başında başarılı olmalarını sağlayan nedenler gelir. Bu konuda yapılan araştırmalar kobi’lerin başarılarının arkasında uzun uğraş ve çabalar olduğunu gösteriyor. Başarılı patronların başarı öykülerini dürüstlüğe ve yoğun çalışmaya bağladıklarından söz etmiştim. Bu noktada; firma patronlarıyla işletmelere dışarıdan bakanların görüşleri arasında bir çakışma olduğunu görüyoruz.

Başarılı Anadolu kaplanı kobi’lerin bir diğer özelliği, işletmelerini ilk kurdukları aşamada banka kredisi kullanmamalarıdır. Genel olarak ilk yatırımlar, bireysel sermaye veya ailenin kaynakları kullanılarak yapılmış. Kredi kullanılmamasının nedenleri arasında bankalara karşı güvensizlik, ülkede sıklıkla tekrarlanan krizler, girdi maliyetlerindeki belirsizlikler, yüksek faiz oranları ile kısa vadeli borçlanmaya zorlama etkili olmuş. Gelişmiş ülkelerde kredi kullanımı ile sınai büyümenin paralel gitmesine karşın, Anadolu Kaplanları riski düşük düzeyde tutmak için işe küçük ölçekli ve öz sermayeye dayalı olarak başlamayı tercih etmişler; fakat aynı nedenlerin olumsuz bir sonucu olarak yüksek maliyetleri yüklenmek zorunda kalmışlar.

Başarılı kobi’lerin pek çoğunda görünen bir diğer özellik, işe başlarken girişimcilerin sektörü ve ilgili piyasayı iyi tanımalarıdır. Konunun detaylarına bakıldığında; bu kobi’lerin müşteri talep ve beklentilerini, pazarda var olan rakiplerin özelliklerini ve mevcut ürün ve hizmetlerin niteliklerini iyi bildikleri anlaşılıyor.

Bu konuyu ele aldığım önceki bir yazıda ilkokul / ortaokul / lise düzeyinde eğitim almış girişimcilerin hızla üniversite eğitimlilerle yer değiştirmeye başladığından söz etmiştim. Lise ve öncesi eğitimli kurucuların başarılarında yüksek girişimcilik özelliklerinin etkili olduğu ortaya çıkıyor. Diğer yandan ortaokul ve lise katmanında meslek okulu çıkışlı girişimcilerin kamu kurumlarında edindikleri iş deneyimini daha sonraki dönemde kendi işlerine taşıdıkları gözleniyor.

Birden fazla girişimci ortağın bulunduğu başarı öykülerinde dikkati çeken noktalardan birisi teknik işlerle satış ve pazarlamanın farklı ortaklar tarafından işbölümü halinde yürütülmesidir. Böylece farklı yetkinlikler başarılı biçimde yaşama geçirilmiş.

Kobi’lerin daha büyük işletmelere göre üstünlüğü esnek, çevik ve yenilikçi olabilmeleridir. Anadolu’nun başarılı işletmelerinde de bu niteliğin mevcudiyeti gözleniyor. Giderek daha fazla kobi’nin teknoloji, yapılanma ve pazarlama alanlarında yenilikçilik (inovasyon) ve ar–ge kapasitelerinin geliştiği açıkça görülüyor.

Bitirmeden önce; başarılı kobi’lerin bunu –farklı yol ve nedenlerle de olsa– dört farklı yolda elde ettiklerini kavrıyoruz. Bunları 1) genelde iç pazarda olmak üzere rekabet üstünlüğü, 2) büyük ölçekli şirketlerin güven veren ve süreklilik sağlayan tedarikçilik, 3) ‘bir şekilde fark edilen’ bir niş pazarda ithal ikamesi sağlanması ve 4) ‘rakipler tarafından fark edilmemiş’ yeni niş pazarlar yaratılması (pazar boşluklarının fark edilmesi) olarak sıralayabilirim.

Dünya’da kobi’ler üzerine yapılmış pek çok çalışma var. Türkiye’de yapılmış akademik çalışma sayısı da hızla artmaya başladı. Ama bu genel tespitlerin yapılması sorunların çözümü için yeterli olmuyor. Bu alanda uygulamalı çalışmalara ihtiyaç var.

Kobi Neredeyse Sorun Anlamına Gelir Olmuş…

“Anadolu Kaplanları” olarak isimlendirdiğim Anadolu’da yerleşik kobi’lerin çok sayıda sorunları var. Bu problemlere yönelik olarak yazılmış pek çok doküman ve yapılmış çok sayıda toplantı olduğunu söylemek mümkün. Ama işin çözüm yönüne bakınca; kobi’lerin ciddi anlamda yalnız kaldıkları da bir başka gerçek.

Son yıllarda yerel yönetimlerin öneminin kentlerde kavranmaya başlamış olmasına rağmen; gerek merkezî yönetim ve yerel birimleri gerekse yerel yönetimlerin kobi’lerin sorunlarını çözme konusunda pek gayretli olduğunu söyleyemeyiz. Özellikle bazı yerel yöneticiler, kenti bir ‘turistik vitrin’ haline getirme takıntılarının devamı olarak sanayiyi ‘tu-kaka’ olarak görmeye başlamışlar. Eskişehir Sanayi Odası (ESO) gibi farklılaşabilmiş bazı meslek odalarının dikkat çeken çalışmaları bir yana; meslek örgütleri ile iş dünyası kuruluşları da konu hakkında çok fazla çaba üretmiyorlar. İşin özü, konuyla ilgili herkes kobi’lerin yaşadığı zorluklardan şikâyet ediyor ama çözüm için gerçek anlamda elini uzatana rastlamak pek kolay değil. Öncelikle yerel yönetimlerin başta sanayi sektöründe bulunanlar olmak üzere kobi’lerin sorunlarının çözümüne daha yakın olmaları gerekiyor.

Kobi’lerin en önemli sorunları arasında konuşlandıkları yerlere ilişkin sorunlar geliyor. Pek çoğunda ulaşım bir sorun olmaya devam ediyor. Özetle; kobi’ler için kuruluş yeri olarak belirlenen bölgelerin sorunlarının çözümleri konusunda daha fazla gayretli olmak gerekiyor.

İlgisizlik ve kayıtsızlığı bir yana koyarsak; kobi’lerin en önemli sorunlarının başında finansmanın geldiğini bilmeyen yok gibi. Bankacılık sektöründe ya da kredi ve hibe verme alanlarında yapılan yeni düzenlemeler, kobi’lerin finansmana ulaşmada zorluklarını artırmaktan öteye geçmiyor. Bankaların yeniden yapılanması yönündeki çalışmalar, bu kuruluşların kobi’lere ilişkin yaptırımlarla birlikte faiz oranlarını yükseltmesine, vade sürelerini kısaltmasına ve kredi şartlarını ağırlaştırmasına neden oluyor. Kamu yönetimi, kendi sorunlarını çözmeye ve ülkenin makro göstergelerini iyileştirmeye ‘çalışırken’, kobi’leri ya unutuyor ya da günah keçisi olarak kullanıyor. Belki de günah keçisi veya şamar oğlanı tezini daha doğru kabul etmek daha mümkün; neden derseniz, başta kayıtdışı olmak üzere sorunların odağında kobi’leri gören bir mali denetim anlayışı var.

Gerek kamunun gerek akademik çevrelerin gerekse sektör kuruluşlarının sorunları tespit yaklaşımını izlediğimizde; doğru ifadeler ortaya konduğunu görüyoruz. Ama iş, sorunların çözülmesine geldiğinde, kobi’ler yokmuş gibi davranılmasını anlamak mümkün değil. Başka kümelenme, ar-ge ve inovasyon teşvikleri olmak üzere Batıda iyi örneklerini gördüğümüz pek çok uygulama ‘dostlar alışverişte görsün’ anlayışının ötesine geçemiyor. Son dönemde kriz veya başka bahanelerle kobi’lere aktarılacak finansal kaynakların musluğunun kısılmış olması bunun en net göstergelerinden birisi olarak görünüyor. Bilimsel ve teknolojik özellikleri ile hakem heyetlerinden kabul görmüş projelerin ödemelerinin aylardır yapılmadığını ne yazık ki pek fazla kişi bilmiyor.

Kobi’lerin sorunlarının gerçek çözümleri için yeni mekanizmalara ve yeni anlayışlara ihtiyacımız var. Üniversite ve sanayi ilişkilerinde daha fazla uygulamaya yönelik daha etkin ve verimli yöntem ve araçlar gerekiyor. Kobi’lerin yükselişini sadece ar-ge desteklerine ve genel nitelikli eğitimlere bağlamak mümkün değil. Genelde ekonominin özelde sanayinin sorunlarını tespit edip bunları üniversite ve ar-ge merkezleri ile buluşturacak, buradaki çözümler için kobi’lere kanallar açacak yeni yapılanmalar gerekli. Ülkemizde kobi’ler hak ettikleri ilgi düzeyine ulaştıklarında ekonomiyle ilgili pek çok sorunumuza çözümler bulmaya başlamış olacağız.

Kobi’lerin Gündemi: Kriz

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin (kobi’lerin) ciddi bir bölümü şu sıralar soluk almakta zorlanıyor. Bunda küresel krizin baskıları yanında ülke ekonomisinin de bir türlü düze çıkamayan şartları var. Ama kobi’lerin mevcut sorunlarını sadece küresel ve ulusal koşullara bağlamak mümkün değil. Sorunların kaynağında büyük oranda siyasal iktidarların ve bürokrasinin ilgisizliği ile konunun ölçeğini doğru kavrayamayışları da var.

Kobi’lerin yaşadıkları sorunların bir diğer önemli kaynağı, ülkemizde kobi büyüklüğünün hayli küçük olmasıdır. Son dönemlerde kümelenme ve birleşme konularının sıklıkla dile getirilmesinin arkasında bu gerçek bulunuyor. Diğer yandan bir diğer önemli konu, kobi’lerde –genel anlamda– ciddi yönetim sorunları bulunmasıdır. Üretim alanında zor koşullara rağmen pek çok engeli aşabilen kobi patron ve yöneticileri, işletme yönetimi söz konusu olduğunda aynı başarıyı gösterememekteler.

Genel anlamda yönetim başarısızlığı olarak isimlendirebileceğimiz problemler manzumesinin unsurlarından birisini planlanmış bir büyümeyi hedeflememek oluşturuyor. Bir büyüme planı olmadığından; ciro, istihdam ve katma değer (kârlılık) gibi konularda öngörüler bulunmadığından başarıyı elde etmek tesadüflere kalıyor. Pek çok kobi’de firmanın ekonomik göstergelerine erişmek mümkün değil. Dolayısıyla patron ve yöneticilerin de bu göstergelere ilişkin değerlerden haberleri yok. Bu açıdan bakıldığında; kobi patron ve firmaları açısından işletmeyi sürdürmek üretim ve çok kısa vadeli nakit akışı olarak görünüyor. Sonuçta ise büyüme hedefleri ve sürdürülebilirliği olmayan bir kobi ortaya çıkıyor.

Bir kobi’yi başarılı kabul edebilmek için bakılması gereken unsurlardan birisi söz konusu kobi’nin ihracatı, ihracat potansiyeli ve ithalatın ikamesine koyduğu katkıdır. Dolayısıyla kısa ve orta vadede ihracat yapmasa bile ihracatı ya da ithal ikamesini hedefine koymayan, sadece iç pazarla yetinme çabasında olan bir kobi’nin büyümesi ve sürdürülebilirliği kuşkuludur.

Son zamanlarda kobi’lerle birlikte en çok anılan kavramların başında ar-ge ve inovasyon (yenilikçilik) geliyor. Fakat ülkemizdeki kobi ölçeğine bakıldığında; bu iki kavramın kobi’lerin yapısına uygunluğu tartışılabilir. Şu anki şartlar itibariyle ne kobi’ler ar-ge’yi içselleştirebilecek ne de ar-ge yapabilecek yetkinlikte görülüyor. Bu konuda kobi’lerin kapasitesinin geliştirilmesine ihtiyaç var. Ar-ge ve inovasyon olgularına “Kobi yapar, biz destekleriz” şeklinde bir politikayla yaklaşmanın şu an için yeterli olmadığı kanaatindeyim.

Eğer ekonomiden söz ediyorsak; her iş para kazanmalıdır. Bu nedenle diğer işletmeler için olduğu gibi kobi’ler için de hedef yüksek katma değer ve kârlılık oranlarına erişmektir. Bu da kobi’lerin geliştirmesi gereken pek çok yetkinliğe bağlı bir konudur. Bu bağlamda fikrî mülkiyetten inovasyona, yönetim becerilerinin geliştirilmesinden planlamaya, bütçelemeden insan kaynakları yönetimine kadar pek çok unsuru içermek zorundadır.

Günümüzdeki rekabet koşulları, 20’nci yüzyılın sahip olduklarından çok daha farklıdır. Bu nedenle kobi’ler sorunları saptamak veya şikâyet etmekten çok daha geniş ve derin boyutlarda değerlendirilmek zorundadır.

Önce Sanayiye İnanmak Gerek…

Öncelikle –ve özellikle bazı yerel yöneticiler tarafından– yanlış kavranıldığına inandığım bir noktayı vurgulayarak başlamak isterim. Eskişehir’in ekonomik yönden gelişmesinde en önemli yerlerden birisi sanayi olacaktır. Mevcut Eskişehir ekonomisi bu gerçeği henüz tam anlamıyla kavramasa da konjonktür ve dışsallıklar, Eskişehir’e böyle bir misyon yüklemektedir. Hiç kuşkusuz; Eskişehir’in geleceğinde eğitim ve öğretim hizmetleri ile kent turizminin önemli bir yeri olacaktır; ama bu olgu, Eskişehir sanayisinin halen yüklendiği ve gelecekte daha büyük oranda edineceği misyonu dışarıda bırakmaz. Dolayısıyla şehrin geleceğinde sanayi ile kent turizmini, eğitim ve öğretim ile ticareti birlikte ve birbirine eklemleyerek düşünmek gerekir.

Eskişehir’in bugün ulaşmış olduğu noktada 20’nci yüzyılın ilk yarısında ve Cumhuriyet’in ilk yıllarında yapılmış sınaî kamu yatırımlarının önemli bir yeri var. Bu kuruluşlar sayesinde başta Organize Sanayi Bölgesi olmak üzere şehrin değişik alanlarında yetenekli sanayi işletmeleri yer alıyor. Ama ne yazık ki; bu şehir, pek çok konuda gösterdiği ilgiyi sanayiye yöneltmekte eksikli ve zayıf kaldı. Sanayi dünyasının kişi ve kuruluşları ‘kendi yağları ile kavrularak’ kendi çabalarıyla Eskişehir sanayisini önemli bir noktaya taşıdılar.

Eskişehir’deki sınaî işletmeleri yakından izleyenler, bu kuruluşlarda gerçekten yetenekli ve yetkinlikleri olan çok sayıda teknik elemanın yer aldığını bilirler. Fakat işin yönetim ve finans boyutlarına gelindiğinde; bu işletmeler ciddi sorunlar yaşıyorlar. Bu problemler sadece işletmelerin sahipleri ve yöneticileri tarafından aşılabilecek boyutları aşıyor. Eskişehir’in 2000’li yıllarda çok daha önemli fırsatlarla karşılaşmasını öngördüğüm sanayi işletmelerine, şehrin siyasetinden yerel yönetimlerine, bürokrasisinden sivil toplum kuruluşlarına kadar daha etkin bir sahiplenme olması gerekiyor.

Sanayinin kent tarafından sahiplenilmesi konusundaki eksiklikleri teşvik uygulamaları ile örnekleyebiliriz. Son olarak gündeme gelen teşvik uygulamalarında Konya ve Kayseri’nin gördüğü ‘iltifatı’ dikkate aldığımızda; Eskişehir’in siyaseten sahiplenilme anlamında pek başarılı olduğunu söylemek zor. Şehrin güç odakları farklı siyasi görüşlere sahip olabilirler; ama kentin sorunları gelecekte gücü elinde tutacak olanlar için de geçerli olacaktır. Bu nedenle Eskişehir’in başta ekonomik olmak üzere problemleri, bu kentte yaşayanlar olarak hepimizi yakından ilgilendiriyor.

Avrupa Birliği ülkelerinde bölgesel kalkınma ajansları ile ilgili olarak yapılan bir araştırma, bu ajansların çalışmalarının bölgesel kalkınma farklarını büyüttüğünü gösteriyor. Bir başka deyişle; küreselleşmenin öne çıkardığı kentler arasındaki rekabet giderek sertleşiyor. Doğru önlemleri almakta ve gerekli sahiplenmeyi gerçekleştirmede başarılı olamayan şehirler ve bölgeler, yarışta daha da geri düşüyorlar. Bir benzetme yaparsak; yükselen sular kentte herkesi yükseltiyor; düştüğünde ise yüksekte kalan hiç kimse olmuyor. Eskişehir kaybetmeye başladığında bu inişte bu kentte yaşayan herkes kaybedecektir.

Marka niteliklerine sahip bir kentte yaşamak için o kentin çok boyutlu olarak gelişmesine katkı vermek gerekir. Bazı kentler bazı özellikleri ile öne çıkar. Dünyada turizm veya sağlık ya da sanayi özellikleri ile öne çıkan kentler var. Ama bu görünüm, o kentlerin diğer alan ve sektörlerde gelişmiş olmadığını göstermiyor. Dünyanın gelişmiş kentleri incelendiğinde; bunlarda bazı yanların öne çıkmasına rağmen çok boyutlu bir gelişmenin söz konusu olduğu görülür.

Özetle; başta bazı yerel yöneticiler olmak üzere kentin yerel güç odaklarının Eskişehir’in sanayi sektörlerine ve alanlarına ‘üvey evlat’ muamelesi yapmaktan acilen vazgeçmesi ve sanayinin Eskişehir’de yarattığı –ve gelecekte büyüyerek yaratacağı– katma değeri fark etmesi gerekiyor. Eskişehir, kendini bir ‘sanayi kenti’ olarak da geleceğe hazırlamalıdır.

Sanayi, Eskişehir’in Neredesinde?

Bir kurum veya kuruluşun ana stratejileri olmadan alt alan ve birimlerine ait strateji ve hedefleri olamayacağına inanırım. Örneğin bir işletmenin insan kaynakları stratejisi, o şirketin –misyon ve vizyonu yanında– ana stratejilerine uygun olmak zorundadır. Bir ana strateji kümesi oluşturulmadan alt stratejileri ve hedefleri oluşturmak –çoğu zaman– anlamsız ve değersizdir.

Ne yazık ki; Türkiye için geliştirilmeye çalışılan sanayi stratejileri kâğıt üzerinden öteye geçemiyor. Bu nedenle bir bölgenin veya ilin sanayi stratejisinin eklemlenebileceği reel bir strateji kümesi bulmak mümkün olmuyor. Bu da bölgesel ve yerel kalkınma konusunda gayretli olmak isteyenler için ciddi bir engel oluşturuyor.

Böyle bir durumda ne yapılmalı? Belki de tümdengelim beklentisi olmak yerine bölgelerin ve illerin kendi çalışmalarını oluşturarak bir tümevarım aramaları gerekiyor. Vizyon 2023 (Tübitak) gibi bugüne kadar yapılmış çalışmalar da önümüzü aydınlatmak açısından yararlı olabilir. Ama Eskişehir gibi bir ilin kendi ekonomisi ve sanayisi konusunda başarılı adımlar atabilmek için bazı koşulların oluşmasına gerek var.

Birinci gerek şart, ilin kapsamlı bir analizinin yapılması ile başlıyor. Ne yazık ki; ekonomimizi oluşturan veya çevreleyen unsurlarla ilgili fazla bilgiye sahip değiliz. Elimizde mevcut olanlarında geçerliliği kuşku götürür. İl hakkında bir envantere ve analize sahip olduktan sonra bir kavramsal çerçeve oluşturulması gerekiyor. İşte; bu envanter, analiz ve kavramsal çerçeveye bağlı olarak bir sürdürülebilirlik ve büyüme stratejisi oluşturulmalı.

Bir vizyon ve stratejinin etkili ve verimli olabilmesi için güçlü bir sahiplenme duygusu yaratılmalıdır. Sahiplenmenin beklenen ölçüde olması için de vizyon ve stratejinin paylaşılmış olması gerekiyor. Basit olarak söylersem; o bölgede veya ilde iş yapan herkes, geleceğin nasıl oluşacağına ilişkin bilgi ve fikir sahibi olabilmelidir.

Büyük bir alanı veya insan topluluğunu ilgilendiren bir sorundan söz ediyorsak, sürecin içine katmamız gereken paydaşlar var demektir. Bu paydaşlar kimi zaman kurum ve kuruluşlar bazen ise sıradan hane halklarıdır. Bu nedenle geliştirilen vizyon ve stratejinin bütüncül –tüm paydaşları kapsayan– bir özelliğe sahip olması gerekir.

Yaşadığımız çağın en önemli kavramlarından birisi sürdürülebilirlik olgusudur. Bir başka kavram demeti ise izlenebilirlik, saydamlık, hesap verebilirlik ve sosyal sorumluluk olarak söylenebilir. Bu nedenle bölge veya il ölçeğinde yapılan tüm çalışmaların kurum, kuruluş ve kişiler açısından bu saydığım özelliklere sahip olması kaçınılmazdır. Kapalı kapılar arkasında, halk adına iş yapıldığı dönemleri geride bırakalı hayli zaman oldu. “Bizde hâlâ kapalı kapılar arkasında olmaya devam ediyor” derseniz bu durum, bizlerin geçmişi yaşamaya devam ettiğinin iyi bir göstergesidir diyebilirim.

“Yapılsın, edilsin” ya da “yapılmalı, edilmeli” demeyi ve işin içinden sıyrılmayı pek severiz. Bu yaklaşım, sorumluluk almadan işi rafa kaldırmanın ama bunu yaparken de konuşuyor olmanın iyi örneklerinden birisidir. Hâlbuki bir strateji sorumluklar, fonksiyonlar ve görevler topluluğu demektir. Bu nedenle bir stratejinin oluşmasını hedefler, planlar ve programlar takip etmek zorundadır. Bu ülkenin “–meli, –malı” ile yol alamayacağını şimdiye kadar öğrenmiş olmamız gerekiyor. Bir de; kentler arası rekabette herkesin yaptığı veya yapmadığı önce kendine…

Bitirirken

2005 yılı ortalarında şunları yazmışım: “Eskişehir bir kalkış (take-off) noktasına doğru ilerliyor. Bunun bir kabul değiştirme noktası olduğunu söyleyebiliriz. Eskişehir, geleneksel bir Anadolu kenti olmaktan bir metropol olma yoluna çıkmış görünüyor. Bu süreçte de kobi’lerin özel bir yeri ve önemi olacağından hiç kuşku yok.” Şimdilerde ise bu süreç hızlanmış görünüyor. İşte; bu nedenlerle Eskişehir sanayisine ve kobi’lerine daha fazla sahip çıkmamız gerekiyor.