AVM ve Sonrası

04/10/2010 05:30 (Alışveriş, Ekonomi, Ticaret, İstihdam, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , , , ,

AVM ve Sonrası

Gürcan Banger 

Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi *** YENi ***

Türkiye’nin her yerleşim noktasında peşpeşe alışveriş merkezleri (AVM’ler) açılıyor. Yaşadığımzı kent de bu organize perakendecilik rüzgârından kendi nasibini her geçen gün daha fazla alıyor. Yıllar öncesinden beri öngörüleri güçlü kişi ve kuruluşlar tarafından gündemde tutulmaya çalışılan bu konu, ‘yumurta kapıya dayanınca’ günlük konuşma gündemlerinde yerini almaya başladı. Süreç, özellikle esnaf ve küçük tüccar kesimlerinde bazen bir şaşkınlık, kimi zaman korku ile sorgulanır oldu.

Küçük ticaret ile uğraşan kesimden sıklıkla şu soruyu alıyorum: “Bu kent, bu kadar çok perakendecilik organizasyonunu kaldırabilir mi? Peşpeşe açılan süper ve hiper marketler ile alışveriş merkezleri bu kentte tüketime ayrılabilir kaynaklar açısından fazla değil mi?”

Şu noktanın farkında olmak lazım. Serbest piyasa sisteminin, (kitabî ifadelere göre) kendiliğinden düzenlediği bazı konular olsa da, arz ve talep dengesini (ya da bir başka deyişle arz edenle talep eden dengesini) kendiliğinden kurduğunu söyleyemeyiz. Bugünün iş dünyasında (piyasa işlemlerinin fiilî net görünümü olarak) müşteri az, buna karşılık üretici ve satıcı çoktur.

20’nci yüzyılın son çeyreğinde üretim teknolojisi sorunlarının aşılmasıyla üretim alanında bir patlama oldu. Mallar ve hizmetler Dünyanın herhangi bir noktasında istenen kalitede elde edilir hale geldi. Buna bağlı olarak da bu ürün ve hizmetleri pazarlamak isteyen satıcılar piyasayı doldurdu. Bu ürün ve hizmet patlaması (ve tabii ki satıcı patlaması) karşısında, adeta alıcıların azaldığı şeklinde bir görünüm oluştu.

Bir örnek üzerinden gidelim. Bugün piyasada 100 birim müşteri (bir başka deyişle 100 birim ihtiyaç) varsa, bunun çok ötesinde (lafın gelişi, 300 birim ürün, bir başka deyişle 300 birim satıcı) mevcut. Bu örnek üzerinden gidersek, 300 birim satıcı, 100 birim müşteriyi paylaşmak zorundalar. Kim ne satarsa satsın, kolaylıkla anlaşılıyor ki; 200 birim satıcı (üretici), mallarını satamayacak.

Azalan müşteri – çoğalan satıcı ortamında; süper ve hiper marketlerle alışveriş merkezleri, organize perakendecilik teknikleri ile geleneksel ticaretin payını elinden alıyorlar. Bu nedenle geleneksel esnaf ve küçük ticaret kesimleri hızla işlerini kaybediyorlar.

Organize perakendeciler, esnaf ve küçük ticareti bitirdikten sonra savaşı kendi aralarında sürdürmeye başlıyorlar. Tüm Dünyada gerileyen alışveriş merkezlerinin tarihi bu gerçeği doğruluyor. Önümüzdeki günlerde alışveriş merkezleri arasındaki savaşın (rekabetin sınırlarını fazlasıyla aşar biçimde) sertleşerek süreceğini gözleyeceğiz.

AVM’lerin bir yerleşime gelmesi ile birlikte gözlenen bir diğer gelişme, cadde mağazalarının bir bölümünün, İngilizce ‘outlet’ adı verilen indirimli ve kampanyalı karma ürün satış noktalarına dönüşmeleridir. Tüm Dünyada AVM’lerin yoğun baskısı karşısında geliştirilen tekniklerden birisi budur. Önümüzdeki günlerde bu tür örnekleri de çevremizde artan sıklıkta göreceğiz.

Bir başka gelişme olarak; satın almak için alışveriş merkezinin karmaşasına girmeye değmeyecek ürünlerle ilgili dükkânların (küçük işyerlerinin) çoğalması beklenir. Sigara-içki satıcıları veya az sayıda seçilmiş ürünler satan bakkallar bu türün örnekleri arasındadır.

Sözün iyisi sona kaldı. Bir alışveriş merkezi, tüketici için bir sanal dünya yaratır. Müşteri yaşamının pek çok noktasına hitap etmeye çalışır. Ama sonuçta hedef daha fazla mal ve hizmet satmaktır. Burada çoğu zaman düşük fiyat ile önemli bir avantaj sağlanmaya çalışılır. AVM’lerin ürün çeşitliliği ve ucuz fiyat baskısına karşı koymanın yollarından en önemlisi, ürün ve hizmet satarak kâr elde etme modeli yerine ‘nitelikli ve tercih edilir çözüm satmaktır.’ Organize perakendeciliğe karşı en etkin yöntemin, bu yol olduğu kanaatindeyim. “Nasıl?” derseniz, onu da bir başka yazıda anlatırım.

Yorum yapın

Değişim ve Deneyim

30/09/2010 13:25 (Deneyim, Değişim, Ekonomi, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , , , , ,

Değişim ve Deneyim

Gürcan Banger 

Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi *** YENİ ***

Pek çok vesile ile saydığım gibi şirketlerimizin sermaye yetersizliğinden kurumsallaşmaya, insan kaynaklarından belge sistemine kadar sayısız alanda zafiyet ve sorunları var. Başta küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (kobiler) olmak üzere neredeyse tamamının sorunu, geleneksel bir yapıyı aşarak çağa uygun işletmeler olamamalarından kaynaklanıyor.

Ülkemizde ekonomik sektörlerin pek çoğu kendi iç dinamikleri ile gelişmediğinden Batıda görülen örneklerin başarısına ulaşamıyor. Çoğu zaman babadan görme, kulaktan dolma veya deneyerek becerme gibi usullerle başarıya ulaşılmaya çalışıyor. Böyle olunca da; başarılı olabildiğimiz iki unsur kalıyor geriye. Birincisi, kahramanca (daha doğrusu karakucak) bir girişim cesareti; ikincisi, “Çalış Osman, çiftlik senin” felsefesine uygun olarak çalışan ucuz işgücü. Bu ikisini çıkardığımızda, girişim başarı öykülerimizde geriye bir şey kalmıyor.

Son yıllarda şirketlere yönelik çalışma yapan organizasyonlar oluştu. Bunlar, genellikle danışmanlık ve eğitim firmaları olarak ortaya çıkıyorlar. Ama ne yazık ki, yapıları ve iş modelleri açısından her gün gördüğümüz diğer işletmelerden fazlaca bir farkları yok. Danışmanlık ve eğitim işini sıradanlaştırarak kurum ve kuruluşlara sağlıklı hizmet aktaracaklarına, sadece para kazanma adına ortalığı karıştırıyorlar.

Bu firmalardan bazılarının yapageldiği ciddi hatalardan birisi de, yabancı danışmanlık ve eğitim deneyimlerini (ülke ve bölge koşullarını dikkate almaksızın) uygulamaya çalışmak. Bu tür bilinçsiz yaklaşımlar sayesinde Batıda geliştirilmiş bazı yararlı yöntem ve teknikler de bir ucube haline dönüştürülüyor.

Gerek yazılarımda gerekse konuşmalarımda sıklıkla dile getirdiğim bir konu var. Danışmanlık ve eğitim alanlarında çalışan her kişi ve kuruluş, Türkiye gibi bir ülkede (Batılı örneklere göre geleneksel özellikleri olan bir ülkede) çalıştığının farkında olmak zorundadır. Yerelliği ve gelenekselliği dikkate almayan kurumsal çalışmaların bu toplum koşullarında başarılı olması zordur.

Toplumun iş geleneklerinin farkında olmak, standartlardan taviz vermek veya kalite çıtasını düşük tutmak anlamına gelmez. Değişimin peşinde olan birey veya kuruluş, öncelikle hangi iklimde yaşamaya çalıştığının farkında olmak zorundadır. Kendi sistem çevresini, burada yer alan ekonomik ve sosyal aktörleri dikkate almayan bir değişim projesinin başarıya ulaşması zordur.

Yukarıda sözünü ettiğim savı, işletmenin iç çevresi açısından da tekrar edebilirim. Örneğin yaptığım kurumsal çalışmaların bana öğrettiği ana ilkelerden birisi şudur. Bizim toplumumuzda ‘hiza önderliğini’ özel bir değeri ve anlamı var. İnsanlar, soyut ve kuramsal bilgilerden daha çok, hiza önderi olarak gördükleri kişi ve kuruluşların tutum ve davranışlarını dikkate alıyorlar. Bu açıdan bakıldığında; bir kuruluşta değişimin önemli noktalarında duracak liderlerin özel bir öneme sahip olduğu fark ediliyor.

Herhangi bir kurum veya kuruluşta “değişimi sağlamak için ilk adımda ne yapmam lazım gelir?” şeklinde bir soru ile karşılaşırsanız, size önerim “Yerel liderler üretin!” olacaktır. Böylece hem ağır görevi paylaşmış olacaksınız, hem de diğer bireyler için hiza önderleri yaratmış olacaksınız.

Yorum yapın

Müşteri Merkezli İş

28/09/2010 18:48 (Ekonomi, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , , ,

Müşteri Merkezli İş

Gürcan Banger 

Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi *** YENi ***

Sıklıkla ifade ettiğim gibi; iş dünyası açısından 1970’li yılların sonları bir kırılma noktası oldu. 20’nci yüzyılın son çeyreğine kadar Dünya, üreticilerin ve satıcıların (bir başka deyişle arz edenlerin) dünyasıydı. Bu kırılma noktasından başlayarak önem sırası açısından talep, arzın önünde yer almaya başladı. Üretim teknolojilerindeki darboğazların aşılması ile piyasalar, birbirleri ile rekabet etmeye aday mal ve hizmetlerle doldu, taştı. Satmak, üretmekten daha önemli hale geldi. Kısaca; müşteri kavramı, iş dünyasının merkezine yerleşti.

1980 sonrasının ‘her an daha çok tüketim’ esaslı dünyasında başarıya temel olan faktörler de değişti. Yeni iş dünyasında başarılı olan firmalar, iş önceliklerini müşteri öncelikleri ile çakıştıranlar arasından çıktı. Müşteri önceliklerine uygun iş tasarımlarını kurabilen işletmelerin diğerleri arasında sıyrılarak başarıyı yakaladığını gözledik.

‘Müşteri merkezli iş’ kavramını doğru kavramak için, ürün değeri ve müşteri önceliği ile kast edilen unsurların neler olduğunu anlamak gerekir. Müşteri önceliği, müşterinin ortalama fiyata göre bir ek meblağ ödemeye razı olacağı (ödemeyi isteyeceği) bir ‘niteliktir’. Eğer müşteri, bu ‘niteliği’ bulamazsa üreticisini / markasını / satıcısını değiştirmeyi göze alır. Bu ‘niteliğin’ ürünün bir özelliği olması gerekmez. Bu ‘nitelik’, üründen elde edilen tatmin olabildiği gibi bazen ambalaj, bazen reklâm, kimi zaman ise ürünün yaratacağı saygınlık olabilir.

Müşterinin bir ürüne talip olması, onun değeri ile ilgilidir. Sürekli ve yoğun tüketim dünyasında bir ürün veya hizmetin değeri ise (o ürün veya hizmetin) müşteri önceliklerini karşılayabilme yeteneği ve kapasitesidir. İşte bu nedenle; bugünün iş dünyasında işletmelerin anlaması gereken önemli kavramlardan iki tanesi, ürün değeri ve müşteri öncelikleridir.

Müşteri önceliklerini karşılamak için öncelikle bunları algılayıp kavramak gerekir. Müşteri önceliklerinin gizemi ise işletmede masa başında oturarak ya da içe dönük yönetici toplantıları yapılarak çözülemez. Müşterinin önceliklerine ilişkin bilgi, piyasanın içindedir ve onu ‘orada’ yakalamak gerekir. Müşterinin öncelik, ihtiyaç ve beklentileri çarşıda, pazarda, onun işyerinde veya fabrikasında aranmalıdır.

Bu gerçeğe karşın işletmelerimizi yakından incelediğimizde; garip bir gerçekle karşılaşıyoruz. İlginç bir şekilde firmalarımızdaki üst düzey yöneticiler zamanlarının yaklaşık yüzde 70 gibi bir oranını hâlâ ‘iç dünyalarına’ yoğunlaşarak geçiriyorlar. Birim toplantıları, kırtasiye işler veya sıradan faaliyetler, iş zamanının önemli bir kısmını yiyip bitiriyor.

Yöneticilerin müşterilerle daha fazla zaman geçirmeleri veya onların nabzını elde tutmaya çalışmaları konusunda söylemem gereken bir kaç nokta var. Birincisi; müşteri çalışmasını çok sayıda piyasa araştırması içinde sayılar ve grafikler arasında kaybolmak olarak anlamamak gerekir. Bu tür araştırma raporları müşteri önceliklerini anlamak için her zaman yeterli olmaz.

İkincisi; piyasa araştırma çalışmaları, genelde geçmiş durumu (bir önceki müşteri profilini) verir. Hâlbuki önemli olan müşteri gözüyle ‘yarını’ görebilmektir. Çünkü yapılan çalışmalar, geleceğe yönelik stratejiler üzerine kurgulanacağından müşteri önceliklerinin yarınını anlamak ve saptamak önemlidir.

Bir üçüncü nokta şudur. Yöneticiler genelde iyi ve memnun müşteriler ile sohbet etmeyi severler. Hâlbuki bu, yanıltıcı bir tercihtir. Bir firmanın bilgisine ihtiyacı olan kişi ve firmalar arasında ‘zor müşterilerin’ özel bir önemi vardır. Dolayısıyla bize gelecek hakkında önemli ipucu verebilecek, piyasanın geleceğine ışık tutabilecek zor müşteriler her zaman özel değere sahiptir.

Çağın sert rekabet koşulları altında, tüketim özellikleri giderek etkileşen bir dünyada firmalar açısından başarıya giden yol, müşteri merkezli iş tasarımlarından geçiyor. Ama böyle bir kültüre ulaşmak, iş sahiplerinin veya yöneticilerin sadece iş konularına yoğunlaşarak edinilebilecekleri bir yetkinlik değil. Yeni iş tasarımları hakkında uzmanlık bilgisi ihtiyacı, firmalar için olmazsa olmaz bir noktaya ulaştı. Gelecekte ayakta kalmak ve büyümek isteyen işletmelerin bu konuya özel önem vermeleri gerekiyor.

Yorum yapın

Wal-Mart

18/09/2010 08:51 (Alışveriş, Ekonomi, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , , , , ,

Wal-Mart

Gürcan Banger

Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi

Wal-Mart, dünyanın en büyük organize perakendecilik şirketlerinden birisi. Wal-Mart süpermarketler zinciri, 1962 yılında Sam Walton tarafından ABD’nin Arkansas Eyaleti’nden başlayarak kurulmuş. Forbes 500 Dergisi’nin değerlendirmesine göre bugün Walton’lar Dünya’nın en varlıklı ailelerinden birisidir. Aile, ABD’nin en zenginleri listesinde her yıl ilk 10 içinde yer almaktadır. Aile, Wal-Mart’ın yüzde 38 hissesini elinde tutmakta. Ailenin toplam servetinin 100 milyar doları geçtiği ifade ediliyor.

GSMH olarak kısaltılan ‘gayri safi milli hâsıla’, bir ülke vatandaşlarının bir yıl içinde ürettikleri mal ve hizmetlerin değerleri toplamıdır. Basit ifade ile bir ülkenin yıllık ‘cirosu’ olarak yorumlanabilir. Yaklaşık olarak verirsem; Türkiye’nin GSMH’sı 2003 yılında 240, 2004’te 301, 2005’te 362 ve 2006’da 400 milyar ABD dolarıdır. Wal-Mart’ın 2003 cirosu ise (Türkiye GSMH’sının üstünde olarak) 258 dolar olarak gerçekleşmiştir. Şirket, 2012 yılında 1 triyon dolar ciro yapmayı hedeflemektedir.

Wal-Mart, giderek ülke sayısı artmakla birlikte İngiltere, Meksika, Japonya, Almanya, Arjantin, Brezilya, Kanada, Güney Kore ve Porto Riko gibi ülkelerde faaliyet gösteriyor. Yaklaşık 2 milyon kişiye istihdam sağlıyor. Cirosu pek çok ülkenin yıllık gelirinden çok daha büyük. Bilindiği kadarı ile Dünya’da en ucuza tedarik (mal ve hizmet) sağlayan firmaların başında geliyor. Perakendecilik alanında en uygun (ucuz) fiyatları veren marketlerin başında sayılıyor. Şirketin sihirli cümlesi “Daima düşük fiyatlar (Always Low Prices)” olarak belirlenmiş.

ABD’nin Arkansas Eyaleti’nde küçük bir marketle başlayıp Dünya’nın en büyük devlerinden birisi olan Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton, 1992 yılında öldü. Şirketi, ailesi ve profesyoneller yönetiyor. Kurulduğundan bu yana Wal-Mart’ın 25 süpermarket zincirini yok ettiğinden söz ediliyor. Şirketle ilgili araştırma yapanların ifade ettiğine göre; Wal-Mart herhangi bir noktada konuşlanma planı ile birlikte oradaki rakipleri yok etmeyi de eşzamanlı başlatıyor. Şirketin temel politikalarından birisi bu. Rakipleri en kısa yoldan ortadan kaldırmak…

Daha önce AVM’ler konusunda yazdığım bir yazıda hipermarket – tedarikçi ilişkisinin tedarikçileri fiyatlar ve ödeme planları açısından nasıl zora soktuğunu ele almıştım. Wal-Mart’ın bu kuralın yaratıcısı olduğunu söylemek yanlış olmaz. Wal-Mart, kendi politikası gereği ilk elden üretici, tedarikçi ve toptancıların denetimini eline geçirir. Başlangıçta tedarikçiler için çok cazip ödeme planları sunarak kendine bağlar ve kendini vazgeçilmez hale getirir. Bu noktadan sonra Wal-Mart, tedarikçilerin önüne kendi çıkarlarını maksimize eden yeni bir anlaşma koyar ki; bu akit, tedarikçi için ‘ölüm fermanı’ gibidir. Ya batacaktır ya da koşulları kabul edecektir. Wal-Mart’ın ‘daima en düşük fiyatlar’ politikasının arkasındaki gerçek budur.

Rakipleri ‘buharlaştırma’ ve tedarikçileri ‘ucuza kapatma’ anlayışı, genel olarak hipermarketlerdeki ucuza mal satıp para kazanma mantığının arka planıdır. Wal-Mart’ın bu politikaların ‘en iyi’ uygulayıcılarından birisi olduğu söylenir.

Wal-Mart ile ilgili olarak sendikasızlaşma, kaçak göçmen çalıştırma veya kadın işçilerin yükselmesini önleme gibi pek çok olumsuzluk nedeniyle eleştirildiği de dile getiriliyor. Ama bunlar, kanıtlanması kolay iddialar değil; en azından şu anda elimde yeterli kaynak bilgi yok.

“Wal-Mart’tan bana ne!” diyebilirsiniz. Bu konuyu neden yazdım derseniz; Migros’u Dünya’nın en büyük organize devlerinden birisi olan Wal-Mart’ın almak istediğine ve birkaç yıldır Koç Grubu ile aralarında ortaklık görüşmeleri sürdürüldüğüne ilişkin bir yazı okudum. Ardından konuyla ilgili bir araştırma yaptım. Bu organize perakende işinin nerelere varabileceğini siz de merak edersiniz diye kaleme aldım.

Doğrusu; Wal-Mart gibi perakendecilerin Türkiye’ye gelişi ile yabancı sermaye mi gelmiş oluyor yoksa yerli kaynaklar mı yurt dışına gidiyor; ona siz karar verin. Verdiğiniz kararı, dört duvar market yapılınca ‘yabancı sermaye getirdik’ sananlara da detayıyla anlatıverin bir zahmet…

Yorum yapın

Beklentileri Aşmak

16/09/2010 19:13 (Ekonomi, Tüketim, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , , , , ,

Beklentileri Aşmak

Gürcan Banger

Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi

Son olarak aldığım fotoğraf makinesi ile cep telefonunun her birinin bir parmak kalınlığında kullanım kılavuzu var. Aradan 6-12 ay geçmesine rağmen sayfalarını bile karıştırmaya zamanım olmadı. Her iki cihaz da teknik veya ekonomik olarak kullanılamaz hale geldiğinde bile, muhtemelen kullanım kitaplarını hâlâ açmamış olacağım.

Çok miktarda çıktı aldığım için; evde kullandığım düşük performanslı mürekkep püskürtmeli bilgisayar yazıcısının yanına daha yüksek verimli bir lazer yazıcı aldım. Paketin içinde bir kullanım kılavuzu yoktu. Kitap yerine; yazıcının (bilgisayara yüklenecek) programlarını da içeren bir CD koymuşlar. Kullanım kitabı da CD ortamında dosya olarak verilmiş. Üretici firmanın kâğıttan ve maiyetten tasarruf etme düşüncesi bir yana; bu sayısal kullanım kitabının hacmi, onu okumaya ayırabileceğimden çok daha büyük. Dolayısıyla çıktısını almayacağım gibi, çok olağan bir durum dışında okumam da gerekmeyecek.

Özetleyeyim. Firmalar öyle ürünler piyasaya sürüyorlar ki; bırakın, o özelliklerden yararlanmayı; nasıl kullanılacağını anlatan dokümanı okumaya zamanımız dahi olmuyor. Her gün kullandığımız cihazların her birinin pek çok özelliği ve bunları anlatan cilt cilt kullanım kılavuzları olduğunu düşünürsek; bu dokümanları öğrenmeye çalışmaktan başka meslekî / edebî vb okumalar yapmaya zaman kalmayabilir.

Bu durum, ürünlerini daha değerli hale getirmeye çalışan üreticilerin, biteviye yeni özellikler geliştirmeye çabalamalarından kaynaklanıyor. Sonuçta; müşteri ihtiyaçlarının ötesine geçen ve kullanımı fazlasıyla ek bilgi gerektiren ürünlerle baş başa kalıyoruz. Buna ‘üreticilerin müşteri taleplerinin önüne geçmesi’ diyebiliriz. Oluşan bu yeni durum, ‘iyi’ olarak kabul edilebilir mi; bunu söylemem mümkün değil.

Ürün özelliklerinin müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin önüne geçmesi, yaşadığımız çağın özelliklerinden birisi. Üreticiler ürün fiyatlarının hızlı düşüşü karşısında yüksek kârlılık bölgesinde kalabilmek için ürünlerini yeni ve karmaşık özelliklerle donatıyorlar. Böylece ‘beklentilerin aşılması’ olarak isimlendirilen, bir firmanın ürün ve hizmetlerinde olması gereken boyutun ötesinde fonksiyon bulunması durumu oluşuyor.

Müşteriler daima (benim aldığım fotoğraf makinesi veya cep telefonunda olduğu gibi) yüksek nitelikli gelişmiş ürünleri almak isterler. Ama müşteriler, sürekli gündeme gelen yeni geliştirmeler için ek fiyat ödemek istemezler. En azından; gelişmeler için yaptıkları ödemeler konusunda giderek isteksiz davranmaya başlarlar. Bu da, ürünü sürekli olarak yeni özelliklerle donatarak pazarda yol almaya çalışmanın darboğazlarından birisidir.

Bugünün işletme anlayışının odak noktasında müşteri var. Ama sıklıkla tekrar edilen bu olgunun yeterince doğru kavranılmadığı da bir başka gerçek. Müşteri beklentilerini aşan ürün ve hizmetlerin piyasaya sürülmesi, bunu doğrulayan kanıtlardan sadece bir tanesi. Müşteri beklentilerinin aşılması olgusu, kendisini iki farklı biçimde ortaya koyuyor. Birincisi; müşterilerin kullandıkları ürünlerdeki sıradan geliştirmelere daha az ilgi duyduklarını gözlüyoruz. Yeni değişiklikler karşısında müşteriler, kayıtsız kalma eğilimlerini yükseltiyorlar. Dolayısıyla başta inovasyon (yenilikçilik) gibi duran özellik yükseltme, ilerleyen aşamalarda müşteri gözünde sıradanlaşıyor. En azından; alıcılar, (muhtemelen hiç kullanmayacakları veya pek az yararlanacakları) ek özellik(ler) için daha yüksek fiyat ödemek istemiyorlar.

Cep telefonumu gelen – giden konuşmalar, kısa mesaj alma – gönderme ve (beni dünya ve ülke hakkında bilgilendiren) haber temelli hücresel iletişimden yararlanmak için kullanıyorum. Benim açımdan bir cep telefonunda olabilecek en büyük özellik, hızlı ve kolay kullanım olanakları. Tabii ki; yetenekli bir telefon rehberi olabilmesi de önemli. Bunun dışındaki özelliklerin benim açımdan fazlaca önemi yok; pek çok kullanıcının da böyle düşündüğü kanaatindeyim.

Bu durum, beklentilerin aşılması konusundaki ikinci gerçeği oluşturuyor. Müşteriler, pek çok sektörde daha basit, daha kolay kullanımlı (ve daha sağlam tabii) ama daha düşük fiyatlı ürünlere yöneliyorlar. Bu, piyasaların yeni bir yönelimi olarak üretici ve satıcıların dikkat etmesi gereken bir durum. Özetle; bugünün iş dünyasında bir süre için akıllı bir strateji ve avantaj olabilen yaklaşım, çağın koşulları nedeniyle kısa sürede dezavantaja dönüşebiliyor. Bu çağda ayakta kalmak ve büyümek zor. Akıllı, esnek ve çevik olmak lazım.

Yorum yapın

Örneklerden Ders Almak

04/09/2010 07:29 (Kişisel gelişim, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , , ,

Örneklerden Ders Almak

Gürcan Banger

Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi

İnsanın en basit ve temel öğrenme yolu karşılaştırmalardır. Bu nedenle siyahı beyazı, ışığı ve gölgeyi karşılaştırarak, ama ikisini birden (aynı anda) öğrenir. Siyahı ve beyazı grilerle karşılaştırmaya başladığında ise hem öğrenme süreci hem de genel anlamda insanın kendisi yaşam deneyimi açısından zenginleşir.

İş yaşamında karşılaştırmalar yapmamıza yardımcı olan unsurlardan birisi de kişilerin ve kuruluşların başarı öyküleridir. Bir başarının nasıl elde edildiği, gelecekte karşılaşılan durumlar için yeni davranış modelleri yaratılmasında yol göstericidir. Benzer biçimde; başarısızlık öykülerinden de gerekli dersler çıkarılır.

İşletme yönetimi, artık bir bilim haline dönüştü. Eskiden bir disiplin gibi söz ettiğimiz bu dalın, bir bilim olduğundan artık kuşkumuz kalmadı. Bu dalda, en az fizik – kimya – biyoloji gibi deneysel dallarda olduğu kadar yayın, buluş ve yenilik üretiliyor. İşletme yönetiminin kendi yolunu bulduğu ve yeni açılımlar yaptığı alanlarda en büyük yardımcısı ise başarı ve başarısızlık öyküleri olmakta. Bu nedenle bu tür öyküleri okumaya, incelemeye ve gerekli dersleri çıkarmaya özel bir önem vermek gerekli.

Yalnız kişilerin veya kuruluşların öykülerini okurken, durumu edebî bir hikâye veya roman okuma şekline de dönüştürmemek lazım. Bir başarı öyküsü, bir bilimsel esere göre daha az yoğun yazılmasına rağmen dikkat vererek okumayı gerektirir. Bu nedenle aşağıda sıralayacağım bazı önerileri göz önünde bulundurmanızı tavsiye ederim.

Öncelikle; bir başarı (veya başarısızlık) öyküsünü okurken, söz konusu kişi veya kuruluşun içinde bulunduğu Dünya, ülke, bölge ve yakın çevre koşullarının farkında olmak gerekir. Hiçbir hikâye, içinde yer aldığı süper sistemden bağımsız olarak algılanmaya çalışılmamalıdır.

Benimle birlikte film izlemek zordur. Çünkü filmin devamı hakkında sürekli tahminler ve yorumlar yapmayı severim. Eğer sesli düşünüyorsam; bu da, yanımdakiler için filmi sevimsiz hale getirir. Bu nedenle tahmin yapmamı zorlaştıran yüksek tempolu filmleri izlemeyi daha çok seviyorum. Film izleme konusunda böyle bir özürüm olmasına rağmen, bir başarı öyküsünü okurken size tahmin yapmayı öneririm. Okuduğunuz her olayın sonrasında yöneticilerin veya iş sahiplerinin nasıl davranmaları (veya davranmamaları) gerektiği konusunda yapacağınız tahminler, hikâyenin ilerleyen bölümlerinde sizin düşüncenizle gerçek olay arasında karşılaştırmalar yapmanıza imkân verir. Sizin, kendinizi sınamanız açısından bir tür gösterge olur.

Gerek okuma öncesinde gerekse öykünün ilerleyen aşamalarında hikâye sahibinin güçlü ve zayıf yanları ile çevresinde yer almış fırsat ve tehditlerin neler olduğunu bulup not almaya çalışmak yararlıdır. Bu bulgular arasında stratejik olanların farkına varmak, kendi çevrenizi doğru algılamak açısından bir antrenman özelliği taşır.

Okuduğunuz başarı öyküsü, tümüyle sizin iş alanınızdan farklı olabilir. Bu durum, sizin öyküden dersler çıkaramayacağınız anlamına gelmez. Şunu da unutmayın ki; iş dünyası giderek karmaşıklaşıyor. Artık birbirinden soyutlanmış iş alanları çok fazla değil. Bugün eğlence diye okuduğunuz bir konu, kısa bir süre sonra ciddi iş alanınız olabiliyor.

Bir noktaya dikkat çekmek isterim. Bir başarı öyküsünü takdir edebilirsiniz. Ama okumaya daha başında bir ‘hayran’ olarak başlamayın. Böyle bir bakış açısı, ‘at gözlüğü’ görevi yapar. Bir miyopi yaratır. Sezar’ın hakkını Sezar’a verseniz de; eleştirel ve tartışmacı bakış açınızı kaybetmemelisiniz. Benzer biçimde başarısızlık öykülerini de bir kınama veya küçük görme vesilesi yaparak okuma anlayışı içinde olmamalısınız. Unutmayın ki; iyisiyle kötüsüyle yaşamın kendisi, daima bizim için derslerle doludur.

Yorum yapın

Müşteri

31/08/2010 06:45 (Ekonomi, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , , ,

Müşteri

Gürcan Banger

Facebook’ta paylaş
Twitter’da paylaş
Duygu Güncesi

Elimde değişik ülkelerde şube ve temsilcilikleri bulunan Strativity Group isimli danışmanlık şirketinin yaptığı ilginç bir çalışmanın özeti var. Şirket, firmalara değişik sorular yönelterek “Müşteri Deneyimi Yönetimi” ismini verdikleri bir çalışma geliştirmiş. Araştırma, küresel düzeyde yapılmasına rağmen Türkiye açısından da yorumlanabilir diye düşünüyorum. Gelişmiş ülkelerde özellikle müşteri odaklı kurumsal çalışmalarda hayli mesafe alındığı düşünülürse, araştırmanın bizim açımızdan önemi, daha nice yol almamızı işaret ediyor olmasıdır.

Firmaların kendi yapılanmaları ve kaynakları vardır. Her firma, kendini meydana getiren unsurlar ve ilişkilerle kendi başına bir sistem oluşturur. Bunun yanında firmanın uzak ve yakın çevresi bulunur. Bu çevrenin en önemli unsuru ise müşteridir.

Kabaca 1980’ler öncesinde sanayinin başlıca sorunu üretim veya bir başka deyişle ürün idi. Bu dönemde ürün almak isteyen müşteriler, bunları bulmakta zorlanıyorlardı. Bir anlamda talep, arzın önündeydi.

Son 30-35 yılda üretim teknolojilerindeki gelişmeler nedeniyle sınai üretimin ciddi problemleri aşıldı. Benzer ürünler istenen bollukta dünyanın herhangi bir noktasında bulunabiliyor. Bu yeni durumda adeta arz, talebin önüne geçti. Bir başka deyişle; üretici ve satıcı bolluğu yaşanırken, sanki müşteriler kıtlaştı. Bu nedenle de müşteri, eski dönemlere oranla daha önemli hale geldi. Çünkü dünya ekonomik sisteminin varlığını sürdürebilmesi için daha fazla ürün ve hizmet tüketilmesi gerekiyor.

2006’da da yenilenmiş olan Strativity Group 2005 araştırmasında ilginç sonuçlar var. Şirketlere sorulan sorulardan birisinde; firma için bir müşterinin yıllık ortalama değerini bilinip bilinmediği sorgulanıyor. Müşteriye ‘gözbebeği gibi bakması’ gereken firmaların verdiği cevaplardan oluşan toplam sonuç hayli ilginç. Firmaların yaklaşık yüzde 87’si müşterinin (firma açısından) ortalama değerini bilmediğini ifade ediyor. Bir başka söyleyişle; firmaların ancak 8’de 1’i müşterinin kendisi için değerinin farkında.

Üreticiler ve satıcılar için en önemli konulardan birisi müşteri şikâyetleridir. Firmalarda bu amaçla ‘Müşteri Hizmetleri’ birimleri kurulur. Hatalı ürün veya iade sorunları bu hizmet noktalarında karşılanmaya çalışılır. Müşteri hizmetleri, kalite yönetim sistemleri ve kurumsal yönetim anlayışları açısından da önemli kabul edilir. Bu konuda firmalara yöneltilen “Bir müşteri şikâyetinin firmanıza maliyetini biliyor musunuz?” şeklindeki soruya verilen cevapların toplamı da bir sorunu işaret ediyor. Soruşturmaya katılan firmaların yaklaşık yüzde 90’ı, bir müşteri şikâyetinin kendilerine olan maliyetini bilmediklerini ifade etmişler. Demek ki; ulusal ve yerelde olduğu gibi, küresel düzeyde de “Müşteri velinimetimiz” değil. Müşteri şikâyetleri, firmaların geleceğini alıp götürdüğü halde firmalar büyük bir aymazlık içinde olmaya devam ediyorlar.

Tanıtım, reklâm ve pazarlama çalışmalarının tamamının hedefinde müşteri var. Bir işletmenin faaliyetlerinin önemli bir bölümü, yeni müşteriler kazanmak veya mevcut müşteri portföyünü korumak üzerine kurgulanmış. Fakat Strativity Group araştırmasında sorulan “Yeni bir müşteri kazanmanın maliyetini biliyor musunuz?” sorusu gene ‘ümit vermeyen’ cevaplara neden oluyor. Verilen cevaplara göre firmaların yüzde 91’inin yeni bir müşteri elde etmenin maliyetini bilmedikleri ortaya çıkıyor. Herkes, müşteri peşinde ama bunun kaça mal olduğunu bilen yok.

Bu tartışma, ister istemez (sanırım seçim haftasında olmamızın etkisiyle) aklıma siyasetle bir benzerlik getirdi. Kendi kendime şunları sordum. Bir siyasi parti, bir seçmenin kendisi için değer ve önemini bilir mi? Bir siyasi parti, bir vatandaşın şikâyetlerinin kendisine neye mal olduğunun farkında mıdır? Bir siyasi parti için yeni bir seçmen kazanmanın yolu yordamı ve maliyeti nedir? Partilerin bu soruların cevaplarını bilmediklerine eminim. Çünkü siyasetin genel görünümü bunu zaten doğruluyor. Siyaset alanımız henüz yeterli olgunluk ve yetkinlik düzeyine ulaşamadı. Umarım bazı siyasiler, bu bilgisizliklerinin diyetini seçim sonrasında ödemeye razı olurlar.

* * *

http://www.gurcanbanger.com  (Kişisel Internet sitesi)
http://www.duyguguncesi.net  (Duygusal yaşam yazıları) *** YENİ ***
http://gurcanbanger.wordpress.com (Zihin tazeleme yazıları)
http://duyguguncesi.wordpress.com (Duygusal yaşam yazıları)
http://gurcanbanger.blogspot.com (2Eylul Gazetesi günlük köşe yazıları)
http://gurcanbanger.wordpress.com (2Eylul Gazetesi günlük köşe yazıları)
http://ikieylul.wordpress.com (2Eylul Gazetesi günlük köşe yazıları)

Yorum yapın

Nevrotik Şirket

27/06/2010 07:41 (Ekonomi, Psikoloji, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: , ,

Nevrotik Şirket

Gürcan Banger

Facebook’ta paylaş

Dün; insanların yaşadıkları korku ve endişeleri firmaların da yaşadığından söz ederek, yazımı “nevrotik şirket” olarak dile getirdiğim bir kavram ile bitirmiştim. Bu konuyu biraz daha didiklemekte yarar görüyorum. (Dün olduğu gibi bugün de; ekonomik işletme, firma ve şirket terimlerini, aralarındaki bazı farklara rağmen benzer anlamlara gelmek üzere karışık olarak kullanacağım.)

Aşırı teknik ifadeler kullanmadan anlatmak gerekirse; nevroz, ruhsal kaynaklı bir hastalıktır. Kişinin yaşamını sürdürmesini tümüyle engellememekle birlikte, beden görevleri üzerinde yakınmalara ve ruhsal bunalımlara neden olur. Böyle bir hastalığa sahip kişi ise “nevrotik birey” olarak isimlendirilir.

Her ekonomik işletmede değişen sayıda yönetici ve çalışan bulunur. İşletmede bulunan her bireyin görev ve iş tanımları bulunmasına rağmen, bu görevin yerine getirilmesinde kişinin psikolojisi etkili olur. Bir başka deyişle kişiler, kendi psikolojilerini kaçınılmaz biçimde kendi iş yapışlarına ve günlük çalışmalarına yansıtırlar. Dolayısıyla işletmenin psikolojisi, özellikle patronların ve yöneticilerin ruh durumlarının bir bileşkesi olarak kendini gösterir. Bu nedenle; baskın nevrotik kişilikler (nevrotik patron ve yöneticiler), şirketin nevrotik (ruh hastalıklı, dengesizlik izlenimi veren) bir görünüm yansıtmasına neden olur. Özetle; “nevrotik şirket”, kişilerin bozuk ruhsal yapılarının şirketin iş yapma modeline ve çalışma usullerine yansıdığı durumdur. Aile işletmeleri başta olmak üzere firmalarımızın pek çoğunun gerçek durumu budur.

Nevroz, şirketlerin akıllı ve yapıya uygun kurumsallaşma ile kurtulmaları gereken bir sorundur. Ama genelde bizim işletmelerimiz, ya nevrozun farkında değillerdir, ya da nevroza neden olan endişelerden kaçınmak için bazı hatalı yollar geliştirirler. Bu kaçınmalardan bir tanesinin, şirketin önündeki (aslında bir endişeden başka bir şey olmayan) engellerin “rasyonelleştirmesi” olduğunu söylemiştim. Örneğin yeni yatırım yapmamak veya şirket sermayesini artırmamak için patron veya yöneticiler, kendilerince “akıllı ve mantıklı” gerekçeler üretmeye başlarlar. Böylece “akıllı” davrandıklarını düşünerek, kendi nevrotik durumlarını şirkete yansıttıklarını ört bas etmeye çalışırlar.

İkinci kaçınma yolu, hem şirketin, hem de patron veya yöneticinin nevrozu inkâr etmesidir. Bu tür işletmelerde sorunların tespit edilmesi, tartışılması ve öneriler geliştirilmesi adeta bir “suç” olarak kabul edilir. Patronun veya yöneticinin gözlerinde adeta bir “iyimserlik filtresi” vardır. Her şeyin tozpembe olduğuna kendilerini ikna etmişlerdir.

Üçüncü kaçınma yolu ise, aynen insanlar da olduğu gibi, kendini uyuşturma yolları bulmaya çalışmaktır. Bu tür işletme yapılarında en kolay görünen özelliklerden birisi, patronların veya üst düzey yöneticilerin asla kendilerini ilgilendirmeyen aşırı ayrıntı konularla ilgilenmeleridir. Yine nevrotik şirketlerde görünen durumlardan bir diğeri, patronların (nevrozun kaynağı olarak düşündükleri) çalışanlarla “oynamaları” durumudur. Nevrotik şirketler, mobbing olarak bilinen işyeri tacizi için adeta bir laboratuar gibidir. Bu tür işletmelerde çalışan huzurluğu üst düzeydir ve genelde çalışanın işletmedeki yaşam süresi kısadır.

Nevrotik şirket; çalışanların, nevrotik patron veya yöneticinin ruh durumuna göre davrandıkları bir iş modelidir. Dolayısıyla bu iş modelinde kurumsal iletişim ve ilişkiler yerine, informel (gayri resmi) iş yaşamı ve eş-dost-arkadaş ilişkileri sistemi öne çıkar. Özetle; nevrotik şirket, kaçınılmaz olarak tedaviye muhtaç olan ekonomik işletmedir. Sık görülür. Tedavisi olmadığı durumda ölümcüldür.

Yorum yapın

Yenilikçilik

19/06/2010 08:17 (Yenilikçilik, İnovasyon, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)
Tags: ,

Yenilikçilik

Gürcan Banger

Facebook’ta paylaş

Latince’de “innovare” sözcüğü, “yeni ve değişik bir şey yapmak” anlamına gelir. Batı dillerini yoğun biçimde etkileyen Latince’de kök bulan bir sözcüktür “inovasyon”. İngilizce’de “innovation” olarak yazılıyor. Türkçe’de ise inovasyon veya innovasyon olarak kullanılıyor. Bu kavramı “yenilenme” veya “yenilikçilik” olarak kullanmak yaygınlaşmaya başladı. Muhtemelen kavramı daha iyi ve sağlam ifade edecek yeni bir Türkçe sözcüğe ihtiyaç var. Çünkü aynı sözcüğü, birden fazla farklı veya benzer anlama gelecek biçimde kullandığımızda dilde (Türkçe’de) bir netsizlik ve anlam karmaşası oluşuyor.

İnovasyon kavramının gündeme gelişinde, bilim ve teknolojideki ilerlemeler önemli bir yer tutuyor. Sözcüğün kullanılmaya başlamasının, bilişim ve iletişim teknolojilerindeki ilerlemelerle çakışması da ilginç bir paralellik olarak dikkati çekiyor. İnovasyon kavramı; yaygın olarak, ”bilim ve teknolojinin ekonomik ve sosyal yararlar sağlayacak biçimde yenilikçi üretimi ve kullanımı” anlamına geliyor. Dolayısıyla bu kavram ile, bir iş ortamında sadece yeni makina ve donanımının bulunması değil; yeni iş ve yaşam modellerinin uygulanması da söz konusu ediliyor. Örneğin önceki yazılarımdan birinde; firmaların kendi piyasa ve müşteri özelliklerini araştırarak farklı ürünlerle farklı fiyat ve beğeni düzeylerine hitap etmek üzere yeni pazarlar bulabileceklerinden, bunun da “alt-pazar yenilikçiliği” olarak isimlendirildiğinden söz etmiştim.

Bir kesim kişi ve kuruluşta; yenilikçilikten, bilimsel ve teknolojik yaklaşımlardan korkulur. Kimi patron ve yöneticiler, kendi anlamadıkları donanım ve iş modellerinin iş yaşamlarında bulunmasından hoşlanmaz. Ailenin ikinci kuşağından başlayarak aile işletmelerinin hızla yok olmasının arkasındaki nedenlerden birisi, bu yenilikçilik karşıtı bakış açılarıdır. Bugünün ağır rekabet koşullarında inovasyonun farkında olmadan ve ondan uzak kalmaya çalışarak ayakta kalmak, neredeyse mümkün değildir. Çünkü ister birey, ister bir kurum olarak bugünün rekabet ortamında ayakta kalmayı sağlayacak olan temel motif, farklılaşmadır. Bu farklılaşmayı ise yaratacak olan yeniliklerin adıdır inovasyon. Bu gücü (inovasyonun gücünü) elde tutmak için en önemli silah ise, hiç kuşkusuz eğitimdir.

Bu arada; aklımdaki bir konuyu akamedisyen veya araştırmacı arkadaşlarımla paylaşmak isterim. Başta kamu birimleri olmak üzere; özel sektör firmaları ve sivil toplum kuruluşları arasında yerel düzeyde inovasyon konusunda yapılacak bir araştırma (örneğin tez çalışması) ilginç sonuçlar verebilir. “Bu kavram ne kadar anlaşılmıştır, inovasyona bakış açısı nedir, bu yönlü çalışmalar var mıdır” gibi sorulara alınabilecek cevaplar, Eskişehir ekonomik ve sosyal yaşamının “yenilikçilik haritasının” çıkarılmasında yararlı olacaktır. Bu tür sorgulama çalışmalarının, kişi ve kuruluşları olumlu yönde özendirici etkileri olduğuna inanıyorum.

Geçmiş yıllarda kalite kavramı, bir reklam ve iletişim unsuru olarak kullanılırdı. O dönemde kaliteli olmak, tercih edilmek için kullanılan iddialardan birisi olarak yer alırdı. Bugün ise kalite, artık bir ayırt edilme noktası yaratmıyor. Piyasayı dolduran tüm niteliksiz ürünlere rağmen; artık kalite, ürün veya hizmetin vazgeçilmez bir özelliği olarak kabul ediliyor. Eğer farklılık fiyatta yaratılmak istenirse bu kez de, bir “kârsızlık bataklığına gömülüyor” firmalar. Özetle; kalite iddiasının ve fiyat indiriminin dışında bir farklılık yaratmak gerekiyor. Bu farklılığı yaratmanın yolu da, büyük ölçüde inovasyondan geçiyor.

Farklılık yaratma konusunu, sadece sanayi ve ticaret alanlarına indirgemek de haksızlık olur. İnovasyon temelli farklılaşma, kişiler ve kuruluşlar için artık günlük yaşamın bir parçası olmak zorundadır.

Yorum yapın

Yeni Yönelimler, Yeni Gerçekler

14/06/2010 06:37 (Ekonomi, İş dünyası, İş kültürü, İşletme)

Yeni Yönelimler, Yeni Gerçekler

Gürcan Banger

Facebook’ta paylaş

Günümüzde üretici ve satıcı artışının (-ki bu, aynı türden ürün ve hizmetlerin sayısal artışına denk düşer), müşteri artışından daha hızlı olduğuna dair bir manzara oluştuğundan söz etmiştim. Yeni buluşların kolayca küresel bir yaygınlık kazanmasıyla, yeni ürünlerin benzerlerinin de Dünya’nın herhangi bir noktasında değişik kalitelerde ve bol miktarda bulunmasına yol açıyor.

Klasik teoride bir ürünün yaşam eğrisi “tanıtma, gelişme, olgunluk ve gerileme” olmak üzere dört dönemden oluşur. Ürünün tanıtma döneminde hem satışlar, hem de kârlar düşüktür. Gelişme döneminde ürünün buluşçusu ve üreticisinin satışları ve kârları artmaya başlar; bu dönemde rakipler de ürün pazarına girmeye başlarlar. Olgunluk döneminde satışların artış hızı (ivme) düşmüştür; kâr oranı da bir zirve yaptıktan sonra gerilemeye başlar. Son dönemde ürün, pazardan çekilmeye başlar.

Bugünün iş dünyasında öncelikle; herhangi bir ürünün ortalama yaşam süresi kısalmıştır. Müşteri seçimlerinin önemli hale gelmesi, bir sonuç olarak ürün yaşam süresinin kısalmasına neden olmuştur. Örneğin geçmişte bir markaya ait bir otomobil modeli birkaç yıl değişikliğe uğramadan satılabilirken, bu dönemde her yıl yeni modeller piyasaya sürülmektedir. Bir başka örnek olarak; hazır giyim alanında geçmişte sadece yaz ve kış olmak üzere iki sezon kullanılırken, bugün bazı firmalar bu sayıyı, dörde veya altıya çıkarmışlardır. Özetle; artık ürünler çok daha kısa süre yaşamaktadırlar.

Bilişim ve iletişim alanındaki gelişmeler sayesinde; ürünün yaşam dilimlerinin birbirine göre oranları da değişmiştir. Ürün, piyasaya büyük bir hızla girmekte; buluşçu firmanın yüksek katma değer elde etmesine imkan bırakmadan pazara yeni üretici ve satıcılar dahil olmaktadır. Ürünün pazardan çekilişi de aynı hızda olmaktadır. Bu durumun güzel örneklerinden birisini, yine bilişim ve iletişim sektörleri oluşturmaktadır.

Ürünlerin daha az yaşar hale gelmesinin sonuçlarından birisi, firmaların biteviye yeni ürün geliştirmek zorunda kalmalarıdır. Dünya deneyimi göstermiştir ki; yeni tasarımlar üretmekte geciken firmaların pazar payları hızla azalmaktadır. Bu sürekli tasarlama ve ürünün hızlı tükenmesi süreci, bugünün iş dünyasının kısır döngülerinden birisidir. Ürün ve tasarım sayısı (bir anlamda üretici ve satıcı sayısı) hızla artarken, müşteri sayısı görece azalmaktadır. Bir anlamda ürün piyasası enflasyonist, müşteri piyasası ise deflasyonist bir özellik göstermektedir.

Ürünlerin hızla demode olması, aslında bilginin hızla eskimesi anlamına gelmektedir. 1970’li yıllara kadar bir genel kültür ansiklopedisi uzun süreli kullanılabilirken, bugün herhangi bir konudaki kitap 1 yıl içinde eskimektedir. Yeni teknoloji içerikli sektörlerde ise bilginin eskime hızı, artık aylarla ölçülmektedir.

Bilgi büyük bir hızla eskirken, üretilen bilginin hacminde de olağanüstü bir artış oluşmuştur. Bugün olağan bir yönetici, hergün 20-30 arasında e-posta almaktadır. Önüne çok sayıda rapor gelmektedir. İşi açısından ilgisini çekecek çok sayıda broşür masasında ilgilenilmeyi beklemektedir. Basılı yayın sayısındaki artış, geçmiş yıllarla kıyaslanmayacak düzeydedir. Eğitimin okul sıralarından yaşamın tamamına yayılmasının gerekliliği, işte büyüyen bu bilgi hacminin zorlamasının bir sonucudur.

Artan bilgi yükü, bize yaşamın bir başka gerçeğini hatırlatıyor. Karşılanması gereken iş yükünün artması, üretim ve satış süreçlerinde yer alan herkesin zamanının azalmasına yol açıyor. İster beyin, isterse kol emeği temelli olsun; çalışanların zamanlarının azalması, alışveriş için de daha az zamanları kalmasına neden oluyor. Bir başka deyişle; artık müşterinin geçmişte olduğu kadar zamanı yok. Büyük bir hızla “ihtiyacını” giderecek “doğru” ürüne ulaşmak istiyor. “Tüketim tapınakları” dediğimiz yeni türden dev marketlerin arkasındaki bir diğer gerçek budur. Alışveriş sürecinin kolaylaştırılması ve kısaltılması, yukarıda anlattığımız dev çarkın, bir kez daha (içe sararak) işlemesi için vesile oluyor.

Dev adımlarla ilerleyen bu tüketim sarmalının, gelecekte nasıl bir hal alacağını doğrusu ben de merak ediyorum. Kartopu sürekli büyümeye devam edecek mi, yoksa çarptığı anda kendiyle birlikte pek çok ekonomiyi ve toplumu da darmadağın edecek mi?

Yorum yapın

« Daha eski yazılar

Takip Et

Get every new post delivered to your Inbox.